[编者按] 鲁迅先生曾经说过：世上本没有路，走的人多了自然成了路。值此瑞新创业四周年之际，让我们一起来探寻瑞新在过去的1400多个日子里，如何从零点蓄势，顺大势、谋大是、成大事，创造出四年十倍的跨越式发展，初步形成独具瑞新特色的经营之道。同时，也让我们衷心的祝福瑞新，在未来的发展道路上，坚定市场化方向，沿着既定的战略和目标，秉持着在四年商业实战中历练而成的瑞新精神，走出一条科学发展、安全发展、和谐发展的康庄大道。

2003年9月，瑞新公司在电力体制改革，“厂网分开”的背景下诞生。在省公司党组的正确领导下，在股东会、董事会、监事会的科学决策下，面对激烈的竞争环境，瑞新肩负起服务发电主业，提高综合竞争力和确保股东价值增值的重任，始终坚持负责、凝聚、高效、活力的精神，以市场为导向，以效益为中心，找准自身定位，在服务主业的改革发展稳定中实现价值的提升，赢得各方的充分信任，为社会、股东和员工创造效益和价值。

瑞新公司从2003年成立到2007年，短短四年时间，资产总额由8700万元增至9亿元，实现了资产翻十倍的跨越。从业人员达800人，其中为华电福建公司提供正式职工就业400人。四年中，公司在谋求自身发展的同时，为股东带来逐年递增的投资回报。公司创业至今，没有发生任何一笔大的投资失误，所有资产都得到了有效的保值增值，为服务主业的改革发展和稳定提供了有力的资金支持和物质保障。这些得益于公司有省公司党组的正确领导；有一套完善的法人治理结构；得益于对投资项目的科学严谨的运作；得益于公司高度负责的精神；也得益于各方面的支持和帮助。

瑞新公司从2003年11月控股第一家子公司——瑞新工贸开始，四年来，在全省范围内，共投资控股十一家子公司，一家分公司，业务涉及电力、热力投资开发，环保技术、煤炭、工业服务、租赁业、广告装潢业、环保产业、电力生产及运营管理等领域。2004年底，瑞新完成了集团化改造，在有效、可控、透明的集团管控模式下，逐渐培育出以“优资能源投资、经营和以电力工业服务实业经营”为主营的两大核心产业，同时将各子公司纳入统筹管理，进行资源合理配置和关联互动，实现经济效益的最大化。

瑞新公司作为面向电力企业的投资经营企业，它的成长离不开主业的支持。但是，对于主业的市场，瑞新没有等、靠、要，而是始终以市场化为导向，在谋求自身的发展过程中，锐意变革，主动创新，以提供比市场同等条件下更为优质和卓越的服务，依靠自身努力赢得了业主的信任，在服务主业改革发展稳定中实现自我价值的提升。

为新建电厂的顺利投产提供后勤保障。公司筹集资金投资建设粉煤灰综合利用分选系统、码头输送系统、打包系统，总投资超过1000万元。投产以来，克服地理位置劣势，采取多种营销手段，使电厂灰渣综合利用率超过90%，基本实现零排放，促进环保的同时，也为业主节约大量投资。现该公司正沿产业化道路快速推进，积极应对福建区域下一步供需难题，确保排放目标实现。同时，公司也正积极开展物业管理服务，为新建电厂提供全方位、一站式的后勤保障服务，赢得业主的放心，为电厂安全经济运行做出贡献。

为老小电厂扭亏增盈做出突出贡献。瑞新集团控股的最大能源投资项目——厦门瑞新热电公司，投资、建设、运营2台50MW热电联产发电机组，配3×220t/h循环流化床锅炉，承担着厦门台商工业区的集中供热任务，属热电联产集中供热项目，在当前政策性关停小火电的特殊时刻，吸纳了近300名华电职工就业，为系统职工队伍稳定和国家节能环保政策作出了突出贡献，具有极大的经济和社会效益，该公司被厦门市授予“资源节约型先进企业” 。

“以大代小、节能减排”，为老小机组脱困开创新路。瑞新集团积极研究国家产业政策，超前谋划，锐意创新，在2006年，公司租赁经营的永安电厂两台50MW退役小火电机组，率先在福建省乃至全国首家开展“以大代小”置换小火电发电的试点工作，由于试点的成功，为福建乃至全国电力系统众多老小机组脱困开辟了一条崭新的道路，为国家顺利实施“上大压小、节能减排”提供了一条多方共赢、符合市场经济规律的有效途径。2007年，通过有效运作，在华电厦门、龙岩、可门、永安、漳平等火电厂的替换电量中已取得明显效益，为华电福公司年度经营目标的实现做出实实在在的贡献。目前，该政策在为平稳调整国家能源产业结构发挥重要作用，同时正为华电福建公司完成“十一五”关停小火电机组，促进公司综合效益提升、构建和谐华电做出了应有的贡献。为系统解决“三煤”添砖加瓦。瑞新集团成立永定瑞新煤业公司，在2004年愈演愈烈的煤炭危机面前，“三煤”问题日渐突出之时，在众多发运站伫足观望、系统火电面临断煤停机的关键时刻，瑞新煤业公司所属煤炭发运站带头走煤炭，坚定地执行省公司的统一部署，有力地支持系统内火电厂的安全生产，依靠自身的负责精神，也赢得广大客户的充分信任。

为主业提供必要的资金支持。公司成立之初，即为可门公司提供1000万元的注册资本金，使可门项目得以顺利起步。大规模基建开始之前，为可门电厂垫资建设基建用的临建房，以实际行动有力地促进了可门电厂基建工作的顺利推进。同时，在兴建可门电厂之时，公司领导敏锐感觉到物流中转的巨大商机，积极与省煤炭集团、交通控股等企业合作，规划建设临港煤炭储运中心，为华电储运的进驻及华电集团公司发展战略实施做出了实实在在的贡献。

在来水量只有平水年30%的2004水情特枯年，系统内部分水电厂出现资金周转困难，瑞新工贸垫资支持采购相应设备，尽力协助困难厂渡过难关，积极推动老水电厂的扩建工程，瑞新集团凭借自身的独特优势以及对市场经济的研究，充分认识到水电资源的巨大效益，在对省公司几个内核老水电厂充分分析论证的基础上，提出了启动水电厂增容扩建工程，并优先选择了华安、池潭，为促进流域规划的调整做了大量的前期工作。目前，根据工作需要已改为主业直接投资兴建。

创造就业岗位近400个。瑞新公司在发展中为主业创造就业岗位，在当前政策性关停小火电的特殊时刻，吸纳了近400名华电职工就业，为系统职工队伍稳定，共建“和谐华电”作出贡献，具有极大的经济和社会效益。

瑞新公司在一个特殊的背景下创业并成长，没有现成的路可走，没有现成的规章可循，但瑞新凭借着团队的智慧，一步一个脚印，不断摸索，为综合产业整合及改革之路提供了一些切实可行的做法和经验。

坚持防范风险。瑞新公司实施有效、可控的集团管控模式，为防范投资和经营的风险提供了保障。在投资决策中，严格遵循“项目是否可行、是否符合瑞新发展、是否具备融资能力、是否可控、是否具备退出机制”的五步递进法则，确保资金安全；在管控模式上，实施以战略管理和全面预算管理为主导的六大管控途径，确保经营成果和可持续发展；在安全管理上，规范管理，落实“生产、经济、政治、形象”四大安全，有效地规避了劳务用工等安全风险。

坚持规范管理。瑞新公司按照《公司法》要求，完善公司法人治理结构，充分发挥各民营企业股东会、董事会、监事会三会的议事决策监督职能。在参与主业的业务时，严格按照集团文件精神及市场公平原则进行规范交易，如与其他系统外供应商平等参与招投标获得机会，以合同明确双方的权利义务，程序规范、责权清楚、界面分明，几年来，接受了华电集团公司多次的延伸审计，均未出现任何不规范或侵占主业利益问题。瑞新模式已逐步得到集团公司相关领导的肯定。

坚持市场化方向。公司始终坚持用市场化的手段参与系统内外部业务的公平竞争，力求能提供超越市场的优质服务；始终坚持以业绩为导向的经营理念和面向市场的用人及分配观念，探索适应市场竞争的薪酬激励方法，既面向系统外选拔公司经营发展所需人才，又通过系统内人员借调模式，为系统职工创造了新的就业岗位。实践证明，综合产业企业要获得持续发展动力，就必须彻底转变观念，坚持市场化为主导，把握市场经济规律，从关联型向市场型转变，逐步外拓市场，成为具有市场竞争力的独立主体。

坚持变革创新。“变革与创新”是瑞新公司永恒的主题。四年时间，公司不断尝试并实践多种合作模式，有助于现有基层单位包括其多经企业走出围墙，拓宽发展思路，树立合作思想，突破以“内部核算”和“行政管理”为特征的管理体制瓶颈提供了可以借鉴的经验和可供选择的方向。瑞新秉着“诚实守信、合作共赢”的开放思维与各方面展开了卓有成效的全方位合作，积累了较丰富的经验，为下一步用辅业资产作价入股与不同性质资本合作以实现存量资产增值拓宽了思路。