2007年开春，当集团公司超额完成2006年度董事会下达的经营任务并谋划2007年度经营目标时，集团公司林文彪总经理即召集本部及子公司经营人员，提出集团公司“成本精细化管理的效益提升工程”的要求，号召集团公司想尽一切办法节约成本，不该花的钱一分不花，努力提高公司经营效益，根据这一理念，集团采取一系列办法，并初见成效。
    一、 严格编制年度预算。
    （一）子公司财务预算。推行以“现金流管理”为主导的预算理念，针对各公司经营特点，对各项付现成本进行分解，并落实可控付现成本同比减少10%的硬指标，营业费用增长幅度不得高于营业收入增长幅度。
    （二）集团本部预算。根据各部门业务特点及人员构成，严格控制各部门可控付现成本，做到“人人头上有指标”，并强调预算的刚性，对超预算支出部分，全额扣减该部门人员工资。
    二、 召开集团经济分析会。每季度终了，集团公司财务召集各子公司逐个召开经济分析会，针对下达的预算，进行分析，对偏离预算的业务进行预警。
    三、 组织公司相关人员进行学习。公司组织相关人员学习成功经验—《砍掉成本：企业家的12把财务砍刀》，让公司相关经营人员领悟到“成本精细化管理”的必要性。
    四、 财务人员签订责任书。控制成本费用需要把关，财务人员根据其岗位职责，作为控制成本的“杀手”，签订了岗位职责责任状，在审核成本费用时必须秉公无私。
    上述采取的办法，只是成本精细化管理的初步阶段，随着集团公司的发展，成本精细化管理将进一步的深入，现阶段，集团审计部门正针对各公司自身特点对成本精细化管理作更深入的调研。